2026陶瓷行业：三类企业活得好、活得久

　　当下陶瓷（瓷砖）行业，到底活得怎么样？

　　作为传统建材行业的支柱产业，陶瓷行业在经历房地产下行、产能过剩、环保压力等多重挑战后，正进入深度调整期。2025年，行业整体呈现“量缩价跌、分化加剧”的格局，但部分企业凭借战略转型与能力重构，在逆势中展现出强劲生命力。从百强榜企业数量变化、产能利用率、经营数据等多个窗口观察，陶瓷行业正经历一场深刻的结构性变革。

　　一、行业现状：分化加剧，但头部企业韧性显现

　　1. 市场格局：数量减少不多，但排位显著后移

　　2025年，陶瓷行业企业数量缩减并不剧烈，但市场地位发生深刻变化。以建筑陶瓷为例，规模以上企业数量从2020年的1200余家减少至2025年的约1000家，但头部企业市占率持续提升。在行业百强榜中，民企数量仍占据半壁江山，但排位结构发生显著变化——越靠前的梯队，民企占比越少，呈现“数量多、体量小、排名靠后”的特征。

　　值得注意的是，即使在行业整体承压的背景下，部分民企仍实现逆势增长。2025年，东鹏控股、蒙娜丽莎等头部企业通过产品结构优化、渠道深耕，在局部市场实现销售增长；部分区域型企业在核心市场通过极致深耕，实现市场份额逆势提升。这种分化格局表明，行业正从“规模竞争”转向“能力竞争”。

　　2. 产能与需求：产能出清缓慢，但优质产能利用率相对稳定

　　2025年，全国陶瓷砖产能利用率持续处于低位，行业整体开窑率约50%-60%，部分产区甚至低于40%。产能过剩问题依然突出，但出清过程缓慢——许多停产企业“死而不僵”，市场出清尚未完成。然而，头部企业的产能利用率显著高于行业平均水平。东鹏控股2025年上半年产能利用率约80%，蒙娜丽莎广西基地7条生产线中有6条正常运行，以生产线数量计算的产能利用率较高。这表明，优质产能正在加速向头部企业集中，行业“劣币驱逐良币”的现象正在改善。

　　3. 经营表现：利润承压，但结构性亮点显现

　　2025年上半年，陶瓷行业整体利润承压。受原材料成本上涨、价格战持续、需求疲软等多重因素影响，行业毛利率普遍下滑。但部分企业通过成本控制、产品升级、渠道优化，实现利润逆势增长。例如，东鹏控股2025年上半年净利润同比增长3.85%，经营现金流大幅提升92.99%；天安新材旗下鹰牌集团销量逆势增长6%，毛利率提升至25.58%。这些数据表明，在行业整体下行期，具备核心竞争力的企业仍能穿越周期。

　　二、三类企业，可以活得久

　　2025年陶瓷行业整体在“下行中分化”，不同企业面临不同生存压力。但面向未来，哪些企业能活得久、甚至活得好？从当前市场表现看，三类企业在下行市场拥有较强生命力，未来大概率能持续发展。

　　第一类：运营驱动型——从“制造商”到“服务商”转型

　　以东鹏控股、蒙娜丽莎为代表。这类企业凭借“制造+服务+运营”的协同模式，逐步降低对单一制造环节的依赖，通过服务增值构建第二增长曲线。

　　东鹏控股的转型路径具有代表性。一方面，公司通过数字化改造提升制造效率，单线产能提升30%以上；另一方面，大力拓展“产品+设计+铺贴服务”的一体化解决方案，在工程渠道、整装渠道建立服务优势。2025年，东鹏在存量房改造市场的渗透率显著提升，服务收入占比从2020年的不足5%提升至2025年的15%以上。更重要的是，服务业务毛利率显著高于传统制造业务，为公司贡献了稳定的利润来源。

　　蒙娜丽莎则通过“岩板+定制化服务”模式，开辟新赛道。公司推出的岩板定制化服务，从产品设计、加工到安装提供全流程服务，客单价较传统瓷砖提升3-5倍。2025年，蒙娜丽莎在高端定制市场的份额持续提升，服务收入成为新的增长引擎。

　　这类企业的核心优势在于：通过服务延伸，将一次性产品交易转变为长期服务关系，提升客户黏性；通过服务溢价，摆脱价格战泥潭，实现价值回归。未来，随着存量房市场成为主流，服务能力将成为企业核心竞争力。

　　第二类：区域深耕型——极致聚焦，构建主场优势

　　以马可波罗（华南市场）、诺贝尔（华东市场）、金意陶（华中市场）为代表。这类企业整体聚焦核心区域深耕，依托产品力与本土资源构建战略护城河，在区域市场形成绝对优势。

　　马可波罗在华南市场的深耕策略值得借鉴。公司在广东、福建等核心市场，通过深度绑定经销商、强化终端服务、精准产品定位，实现区域市场占有率超过30%。2025年，即使全国市场下滑，马可波罗在华南市场的销量仍保持相对稳定。其核心优势在于：对区域市场的深度理解、与经销商的长期合作关系、以及快速响应的服务能力。

　　诺贝尔在华东市场的表现同样突出。公司通过“大板岩板+高端定位”的产品策略，在江浙沪高端市场建立品牌认知。2025年，诺贝尔在华东地区工程渠道的渗透率持续提升，与头部房企的合作关系稳固。这种区域深耕模式，使企业能够集中资源、精准打击，避免全国铺开带来的资源分散。

　　这类企业的生存逻辑是：在特定区域市场做到“要么第一，要么唯一”。通过极致聚焦，降低运营成本，提升市场响应速度；通过深度绑定本地资源（政府、渠道、客户），构建难以复制的竞争壁垒。

　　第三类：小而美、专而精型——细分赛道突围

　　这类企业早期就没有冲规模的冲动，要么是扎根特定细分市场做出领先产品，要么是在特定品类上形成技术优势，最终在这轮下行市场活下来。

　　以简一的大理石瓷砖、金意陶的发泡陶瓷、欧神诺的轻质外墙板为代表。这些企业不追求规模扩张，而是聚焦单一品类或技术路线，将产品做到极致。

　　简一专注大理石瓷砖品类，通过持续的技术迭代和设计创新，在高端市场建立品牌认知。2025年，简一在800元/㎡以上的高端瓷砖市场份额超过20%，产品溢价能力显著。即使行业价格战激烈，简一凭借产品差异化，维持了相对稳定的价格体系。

　　金意陶在发泡陶瓷领域的布局更具前瞻性。公司通过技术攻关，将发泡陶瓷从装饰材料升级为功能性材料，在装配式建筑、外墙保温等领域开辟新应用。2025年，金意陶发泡陶瓷业务收入同比增长35%，成为公司新的增长点。

　　这类企业的核心优势是：避开主流市场的同质化竞争，在细分赛道建立技术壁垒或品牌认知；通过专业化、差异化，获得相对稳定的利润空间；规模虽小，但盈利能力较强，抗风险能力反而更强。

　　三、企业案例：东鹏VS马可波罗，两种活法的对比

　　在活得久的三类企业中，未来能“活得好”的将在“运营驱动型”和“区域深耕型”两大类。这两种类型企业都是规模在“中等偏上”，且能力上形成了系统竞争优势。东鹏与马可波罗，恰好代表了这两种不同的战略路径。

　　东鹏向左——从“制造商”到“运营商”转型

　　东鹏是陶瓷行业商业模式转型的先行者。在这轮市场下行期，东鹏通过构建“制造+服务+数字化”的多元业务布局，逐步降低对传统制造的依赖。

　　运营收入成为新引擎。2025年，东鹏的服务收入（包括设计服务、铺贴服务、工程服务等）占比已超过15%，且保持稳定增长。更重要的是，服务业务的毛利率显著高于传统制造业务，为公司贡献了可观的利润。即使瓷砖销量下滑，服务收入的增长仍能支撑公司整体业绩。

　　数字化赋能全链条。东鹏通过数字化工具，实现从生产到销售的全流程数据驱动。在制造端，通过MES系统实现生产排程优化，产能利用率提升至80%以上；在销售端，通过CRM系统精准触达客户，转化率提升30%；在服务端，通过数字化工具提供虚拟铺贴、在线设计等服务，提升用户体验。

　　第二曲线布局初见成效。东鹏在智能家居、装配式装修等领域的布局，为公司打开了新的增长空间。2025年，公司在智能卫浴、整体厨房等领域的收入实现快速增长，虽然基数较小，但增长势头强劲。

　　东鹏的转型路径表明，陶瓷企业未来不能仅靠“卖砖”生存，必须向“服务商”、“运营商”转型。通过服务增值、数字化赋能、第二曲线布局，构建穿越周期的能力。

　　马可波罗向右——极致深耕，区域为王

　　马可波罗选择了不同的路径——极致深耕核心区域市场，在华南市场建立绝对优势。

　　区域市场占有率是关键指标。马可波罗在广东、福建等核心市场的占有率超过30%，部分城市甚至达到40%。这种市场地位，使公司在区域市场拥有定价权、渠道控制力、品牌影响力。即使全国市场下滑，区域市场的稳定需求仍能支撑公司基本盘。

　　产品力与渠道力双轮驱动。马可波罗通过持续的产品创新，在仿古砖、大板等品类上建立优势；同时，通过深度绑定经销商，构建稳固的渠道网络。2025年，马可波罗在华南市场的经销商忠诚度显著高于竞争对手，渠道稳定性成为公司核心竞争力。

　　成本优势与效率优势。通过区域深耕，马可波罗实现了采购、生产、物流、营销的全链条优化。原材料采购成本降低10%，物流成本降低15%，营销费用率低于行业平均水平。这种效率优势，使公司在价格战中仍能保持一定利润空间。

　　马可波罗的路径表明，在行业下行期，极致深耕区域市场是一种有效的生存策略。通过聚焦、专注、深耕，在特定市场建立难以撼动的优势，即使全国市场萎缩，区域市场仍能提供生存空间。

　　四、启示录：陶瓷企业的未来活法

　　东鹏靠运营转型，马可波罗守区域市场，简一玩产品极致。不同企业找到了不同的活法，这给更多陶瓷企业提供了借鉴。

　　1. 战略选择：没有最优，只有最匹配

　　陶瓷企业没有所谓的“最优活法”，只有适合自身资源与能力的活法。对于年销低于10亿元的小企业，可以选择“小而美”模式，聚焦细分品类或区域市场；对于中型企业（规模10-50亿元），可以选择“区域深耕型”或“产品差异化”路线；对于大型企业，核心是清理包袱、战略聚焦、强化内功。

　　2. 能力重构：从“规模能力”到“价值能力”

　　过去陶瓷企业追求规模扩张，未来必须转向价值创造。这需要构建三种核心能力：

　　产品创新能力：从同质化竞争转向差异化竞争，通过材料创新、工艺创新、功能创新，打造具有溢价能力的产品。

　　服务交付能力：从单纯卖产品转向提供整体解决方案，通过设计服务、铺贴服务、售后服务，提升客户体验和黏性。

　　数字化运营能力：通过数字化工具优化生产、营销、服务全链条，提升效率、降低成本、精准触达。

　　3. 模式创新：从“单点突破”到“系统重构”

　　陶瓷企业需要跳出传统思维，进行系统性创新：

　　渠道模式创新：从依赖经销商转向“线上+线下”融合，从传统零售转向整装、工程、设计师等多渠道布局。

　　供应链模式创新：从重资产生产转向“轻资产运营+柔性制造”，通过供应链协同降低库存、提升响应速度。

　　组织模式创新：从科层制组织转向敏捷型组织，通过项目制、合伙人制激发组织活力。

　　2026年，陶瓷行业正经历深度调整，但危机中孕育着机遇。那些能够及时调整战略、重构能力、创新模式的企业，不仅能够活下去，更有可能在行业复苏时率先反弹。

　　未来3-5年，陶瓷行业将形成“头部运营标杆+区域深耕冠军+细分赛道专家”的三元格局。企业需要根据自身资源禀赋，选择最适合的路径——要么向运营服务转型，要么极致深耕区域市场，要么在细分赛道建立优势。

　　最终，陶瓷企业的“活法”本质是战略取舍与能力聚焦的结果。只有最匹配、最合适、最贴身的活法，才能让企业“稳得住，活得久”。而行业的未来，也将在这种多元化的生态中，迎来新的增长周期。

（美家网战略研究中心  供稿）